In den letzten Jahren wurde viel über die Kosten der Informationstechnologie (IT) und deren begrenzte Messbarkeit diskutiert. Die Bandbreite der Diskussionen reicht vom Standpunkt, die IT als Kostentreiber anzusehen, bis hin zu der Frage, welchen Nutzen ein Unternehmen durch den Einsatz der IT überhaupt hat.

Einschlägige Studien zeigen, dass die Bewertung von IT-Organisationen in vielen Unternehmen häufig noch ausschließlich über Betriebskennzahlen, wie Verfügbarkeit und Antwortzeiten erfolgt. Deutlich weniger verbreitet ist die Anwendung von Kennzahlen, die den konkreten Wertbeitrag eines IT-Investments zum Unternehmenserfolg ausdrücken.

Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbs- und Margendrucks dürfte die weit verbreitete, rein an Kosten- und Ertragsaspekten orientierte IT-Portfolioplanung den künftigen Anforderungen kaum noch genügen. An der Wahrnehmung des Themas durch das Topmanagement dürfte es, angesichts der Höhe der IT-Budgets nicht liegen. Insbesondere bei den Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche fließen hierfür oft dreistellige Millionenbeträge. Ein nahe liegender Grund ist vielmehr die fehlende Transparenz über den Zusammenhang von IT-Einsatz und Geschäftserfolg.

Hinlänglich bekannt ist, dass die moderne IT mehr oder weniger intensiv die bestehenden Geschäftsprozesse unterstützt. In vielen Unternehmen der Finanzbranche bildet die IT jedoch erhebliche Teile einer Geschäftsprozesskette bereits vollständig ab. Beispiele hierfür sind Teilprozesse wie Banküberweisungen oder Aktienkäufe, die in einer Bank heute von der IT vollautomatisch ausgeführt werden, ohne dass ein Mitarbeiter aktiv in den Standardablauf eingreifen muss. Die Anzahl der Sonderfälle, bei denen die Mitarbeiter im Back-Office in diese Transaktionen steuernd eingreifen, liegt bezogen auf die Gesamtzahl der Transaktionen im einstelligen Prozentzahlenbereich. Vergleicht man den Wertbeitrag dieser Mitarbeiter für das Unternehmen mit denen der IT-Applikationen kommt man zu interessanten Erkenntnissen.

Diese Beispiele verdeutlichen: Die IT-Organisation generiert mit ihren Applikationen einen hohen Wertschöpfungsbeitrag für ein Unternehmen. Und dies in einem ganz wesentlichen Umfang, unmittelbar und nahezu gänzlich ohne den Einsatz weiterer personeller Ressourcen. Analoge Beispiele finden sich auch in anderen Branchen, in denen digitale Güter transferiert werden. Auch generieren IT-Applikationen – einmal entwickelt – den Geschäftsumsatz weitgehend allein.

Im Laufe der Jahre altern diese Applikationen allerdings. Sie entsprechen dann nicht mehr unbedingt den Geschäfts­anforderungen von heute, verursachen im Vergleich mit dem erzielten Nutzen zu hohe laufende Kosten. Oder es stehen keine Entwickler mehr zur Verfügung, die über die notwendigen Kenntnisse verfügen. Konsequenter Weise ist mit Blick auf den aktuellen Status der betreffenden Applikationen jeweils zu entscheiden, ob diese aus dem IT-Portfolio auszusteuern, neu zu beschaffen oder zu modernisieren sind.

Größere Unternehmen, die meist mehrere tausend implementierte Einzelanwendungen verwalten, führen in der Regel standardmäßig eine IT-Projektportfolioplanung durch, um den Überblick zu behalten und einen planmäßigen Austausch dieser Applikationen zu gewährleisten. Dennoch steckt in den Planungsprozessen erhebliches Optimierungspotenzial.

Vor diesem Hintergrund stellt sich zum einen die Frage, welche Faktoren bei der Planung eines Modernisierungsportfolios zu beachten sind. Zentral ist, die Portfolioplanung ganzheitlich zu sehen und umzusetzen. Das bedeutet, es muss insbesondere sichergestellt sein, dass genau in die Applikationen zur Modernisierung oder Neubeschaffung mit Priorität investiert wird, die den größten Wert für das Unternehmen leisten. Nur so kann die IT zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Um diese Anforderung zu erfüllen, sind die Wertetreiber und der spezifische Wertbeitrag der IT zu ermitteln sowie ein wertbasierter Fahrplan zur Applikationsmodernisierung zu entwickeln. Dabei müssen strategische Aspekte ebenso berücksichtigt werden wie IT-Governance und Compliance.

Zum anderen steht die Frage im Raum, wie dieser ganzheitliche Ansatz im Unternehmen zielführend umgesetzt werden kann. Empfehlenswert ist, erste Erfahrungen in einem Pilotprojekt zu sammeln und mit dem Teilprozess Applikationsmodernisierung zu starten. Anschließend kann diese Methode in die bestehende, unternehmensweite Projektportfolioplanung einer IT-Organisation eingebunden werden.

Ebenso bietet es sich an, bestehende Frameworks für die Umsetzung zu nutzen: Um den tatsächlichen Beitrag der IT zur gesamten Wertschöpfung eines Unternehmens transparent zu machen, muss ihre Performance messbar sein. Das IT Governance Institute – welches den IT Governance Standard COBIT herausgibt – hat genau hierfür ein Rahmenwerk geschaffen – das Val IT. Allerdings beschränkt sich dieses Rahmenwerk rein auf die Prozesse zum Einsatz einer wertbasierten IT-Steuerung von Projektportfolios und Investments. Die Wertbestimmung der IT selbst ist nicht abgedeckt.

Im Originalbeitrag ist ein wertorientierter Ansatz zur Portfolioplanung aufgezeigt. Des Weiteren sind Erläuterungen und Verweise auf ähnliche Rahmenwerke wie Val IT aufgeführt.

Mit dem im Originalbeitrag vorgestellten wertorientierten Ansatz für eine IT-Projektportfolioplanung verfügt ein Unternehmen über ein wirkungsvolles Instrument, mit dem der Beitrag der IT den Gesamterfolg des Unternehmens systematisch erhöhen kann. Die aufgezeigte Methode ist transparent, individuell anpassbar und verfügt über eine Betrachtungsweise, die unterschiedliche Perspektiven einbindet. Val IT bildet für die hier dargestellte Methode den idealen Prozessrahmen. Erst diese Verbindung ermöglicht die gezielte Steuerung einer Portfolioplanung nach Werthaltigkeit. Darüber hinaus führt die konsequente Umsetzung dieses ganzheitlichen Ansatzes zu einer permanenten Abstimmung zwischen Unternehmens­strategie und IT-Investitionen. Entscheidungen zur IT-Modernisierung werden dann transparent und nachvollziehbar, aufgrund der IT-Werthaltigkeit getroffen.